漫谈律所运营模式

发布时间：2021-09-29    浏览次数：

律所的运营模式五花八门，有合伙制、公司制、个人所、平台化等。关于那种运营模式较好，因为律师是自由职业，每个律师及合伙人的需求各异，只能说适合自己就好。

笔者根据自己创办上海浩信（杭州）律师事务所以来，对律所运营模式的体会，与大家分享一点自己的看法，以盼同行的共鸣和指正。  

尽管律所的运营模式多样，律师的需求各异，但要想律所成规模和可持续发展，一般都有这么几点共性：一是律师是自由职业，需要创造一个让律师实现这自由职业更自由的空间；二是因合伙人和律师的需求各异，包括律师的名与利及发展空间的设计，必须要满足律师的各种需求及发展需要；三是律所的设立应该不是以营利为目的，律所的运营管理人也不能以赚取律师的收入而盈利，只能与律师合作共同赚取来自市场的增值部分；四是律所要具有获客的各种能力。同时，还要考虑现阶段因法律科技和互联网及智能化技术对法律服务生态和律师的工作方式及司法机关的运作模式的改变，律师事务所的运营模式也需要随之改变等因素。浩信杭州律所的运营模式也是考虑上述的相关因素进行设计，确定了律所的运营模式是：律所的行政管理与业务管理相分离，律所的行政事务及发展以做强做大为目标，采用商业化运营模式，实行公司化，股份制；律所的业务管理要以做精做专为目标，采用团队化运营模式，落实精品化，专业化。

一、律所行政事务管理公司化与业务管理团队化运营模式的具体内容

为实行律所行政事务管理公司化与业务管理团队化，组建浩信律师共享中心，搭建具有线上线下、法务商务相融合功能的，采用合作加盟模式对律所的行政管理、财务管理、培训管理、人力资源管理、信息服务、客户管理及风险控制等事务进行一站式共享服务管理，对浩信律师的发展进行统一布局。同时，浩信律师共享中心采用平台化管理，让合伙人和律师根据自己的需要，自由决定是否参与律所管理及对律所发展的投入；自由决定是否组建专业团队及专业发展方向；自由决定团队的组建模式及提成分配比例；自由决定开发律师业务的各种渠道等。浩信律师共享中心目前已推出共享律师助理、共享办公、培训和接待设施、共享顾问策划团队三项共享服务内容。线下配有大型共享会议室、培训室，高档共享接待室，豪华共享办公室，为律师的移动办公提供了全方位的服务，满足无需独立办公室的合伙人和执业律师的办公需求。线上根据律师事务所管理的特点进行个性化设计，打造管理软件化、办公移动化、信息系统化、资源数据化、培训远程化的全业务上网、全方位智能的“互联网+”法律服务的运营平台。律师共享中心通过建立标准化的服务流程，提高服务质量，打造律所核心竞争力；通过加强律师团队间的业务合作，促进律师专业化发展，提升律师团队的软实力。同时将律所的运营管理及律师所需要的服务集成在共享中心，也拓展了律所的业务半径，为执业律师创造良好的发展前景。

1. 律所行政事务实行公司化、股权制管理

为实现事务管理公司化，服务律师共享化，采用自愿投资，谁投资谁收益、谁管理，谁投资谁承担风险原则，由律师或跨界人员自由决定为律所的发展投入资金。同时，需要对律所进行股权制改革，组建律师共享服务中心，按照股权制的模式，进行设计律师或跨界人员的资金投入和利润分配的比例及承继转让的方式，解决律师对律所发展资金的投入及付出可以转让和无限承继的问题。将律师事务所的运营管理、行政事务性管理及律师所需要的服务内容全部委托给律师共享服务中心，由律师共享服务中心为律师事务所及律师做好品牌的推广和宣传、人才资源的整合与对接；业务产品的开发和客户的维护及发展、财务记账和档案的整理；律师与相关管理人员的培训等。在线下设置共享办公室，全面落实律师共享办公；在科技上统一开发办公系统，实现律师移动办公。在律师共享服务中心组建跨界专家顾问策划团队，为律师及客户提供决策顾问方案。这一改变可以解决合伙人对律所的投入无法承继，无法转让等限制束缚律所发展的问题，同时，其中共享化管理可以降低律师事务所的运营成本，并能打造跨专业、跨区域、跨时区、跨部门、跨网络、跨系统的团队化合作管理模式。

2. 实行现代线上平台化服务管理

针对律师事务所管理的特点设计，搭建具有行政事务管理、财务管理、培训管理、形象策划、方案策划、人才引进等综合事务的一站式共享服务管理的运营平台。利用互联网、智能化技术，整合与法律服务相关的资源，推行平台化管理模式，打造管理软件化、信息系统化、资源数据化、办公移动化、培训远程化的全业务上网、全方位智能的互联网+法律服务的运营平台，当好律所、律师的全方位助理。旨在将律所的运营管理及律师事务所需要的服务集成在律师共享服务中心，有计划的推动律所运营规范化、服务标准化、办公系统化、自动化、智能化，在律师和客户提出需求时，第一时间响应并提供优质的服务。

3. 对律师提供保姆式共享服务

律师共享服务中心可有计划开展物色地标性建筑，组建律所物业，打造品牌律师楼，共同设置党员活动室、大型的共享会议室和培训室、高档的共享接待室、豪华的共享办公室和功能齐全的健身房等，供各律师团队及律师共享使用。在律师共享服务中心内部组建行政管理团队，负责律所和团队及律师的行政事务性管理，即日常的行政事务管理、共享办公管理、办公场所的租赁、审查律所的业务冲突、客户的风险管理、知识和档案的管理，对律师和其他行政管理人员和运营管理人才的招聘和离职及实习律师的管理；组建财务管理团队，筹划律所和团队及律师的税务及记账代理；组建科技发展团队，负责律所和团队及律师的网站设计维护，律所品牌的宣传使用和推广，组织人员对热门业务的研发、产品的研发与服务体系的研发及课件的开发和运用及推广，开发办公管理系统，实现律师移动办公和对律师进行平台化的管理，尽最大的可能发挥和提升律所的品牌价值；组建法律服务市场拓展团队，负责对业务渠道的开发及业务的推广和市场的扩展。根据律师及律师团队的需求投入发展资金和资源对接。也为律所建立新型的组织结构，制定合理的激励制度，提高律师的工作效率，形成积极进取的企业文化，实现节约成本、提高效率、增加收入、控制风险的目的。同时统一制定律师共享平台的具体发展计划，拓展律所和律师的业务半径，为律所和律师创造良好的发展前景。

4. 律所业务采用团队化管理

鼓励律师组建自己的专业团队，各专业团队负责人对团队的专业业务进行规范，维护好自己团队的客户，专研自己团队的业务，开发专业法律服务产品，制定专业团队的发展规划。律所的业务办理，采用团队+顾问模式。律师共享服务中心为专业团队搭建平台，提供宣传策划、协助法律服务产品的开发。律所业务专业团队的管理目标以做精做专。

二、律所的行政管理公司化与业务管理团队化的律师共享服务运营模式至少可以解决律所当前存在的以下痛点

1. 律师共享服务运营模式可最大限度创造律师自由发挥和选择的空间，解决实现律师根据各自需求的异同，自由决定选择自己的发展方向及空间的痛点

律所各合伙人和律师的需求都是不同的，有的合伙人和律师喜欢参与管理，有的合伙人和律师喜欢钻研业务，自己有业务来源的合伙人和律师需要律所为其提供业务消化能力和提高提成比例，业务来源不充足的合伙人和律师需要律所为其提供优质的案源等。但是，合伙人之间、合伙人与律师之间及律师之间没有存在天然的管理权，律所的管理模式只能以合作、共享和以不需要回报的服务为目的才有可能聚在一起。

律所行政事务管理公司化与业务管理团队化的律师共享服务中心实行的是平台化管理，可以解决在不影响合伙人和律师任何对外宣传及利益分配的情况下，由合伙人和律师自由选择自己的管理模式和发展空间。律所行政管理公司化与业务管理团队化的律师共享服务平台化运营模式，能满足合伙人和律师的各种需求及发展需要。比如喜欢参与管理的合伙人和律师，可以自愿加盟律师共享服务中心，根据自己的意思选择需要发展的项目，投入资金，决定自己的发展方向，开发各种业务渠道；钻研业务的合伙人和律师，可以自愿组建专业团队，自行研发专业法律服务产品，拓展法律服务的专业市场；自身有充足业务的律师可以与律师共享服务中心约定合作提成比例及需要平台赋予处理业务的各种需求；各合伙人和律师还均可以根据自身发展的需要，决定自己对外宣传的名称及内容。

2. 律师共享服务的运营模式是实行公司化股权制，可以自主决定自愿投入律所发展资金，解决律所的发展及法律服务市场拓展所需要投入不均衡的痛点

在我国目前的律师事务所的组织形式均是合伙制，由合伙人共同出资自愿组合成立，由合伙人自负盈亏及共同承担法律责任。合伙制律师事务所的管理模式目前从大体上可以划分为提成制和公司制两种管理模式。提成制管理模式的律师事务所，内部采用各律师或律师团队自主管理，以提成方式进行了律师和律所之间的收入分配；公司化管理模式的律师事务所推行一体化管理，管理的核心在于一体化，内部实行统一分工、统一分配, 统一配置人力资源和社会资源。因科技的发展，这两种管理模式均存在着律所发展的痛点。首先，不管是提成制管理模式，还是公司制管理模式，律师事务所投入的成本与增值的利益，只有你是律师事务所的合伙人才能享有，离开本所一切的权益和增值利益也随至消失。同时，律师又是一个相对自由的职业，转所的情况相当普遍。根据现阶段合伙制管理模式的特点，你一旦转所或不再从事律师职业，你所有的成本投入和增值利益均无法承继，之前的付出和投入都归为零。其次，律所各合伙人的业务发展不均衡，业务渠道的开拓及发展方向也不一样，所产生的投资方向和侧重点都不一样，很难形成统一。基于这两点，部分律所合伙人会只顾眼前的利益，没有对律所的发展进行长期的规划，不愿过多投入律所发展的资金，特别是对律所的科技发展也不愿意有过多的精力投入，只顾当前收益，几乎不存在公共积累和发展基金。就是有个别律所的合伙人思想统一，欲共同创办具有规模化、国际化和规范化的律所，可到最后还是因为管理的投入成本不均匀，导致矛盾重重，束缚了律所的发展。

律师共享服务中心实行公司化管理并进行股权改制，确定投资股和管理股的股权分配比例，采用自愿投资，谁投资谁收益、谁管理，谁投资谁承担风险原则，由律师或跨界人员自由决定为律所的发展投入资金。股权制的最大优点是投入与经营的结果，不仅体现在当年年度利润里，还让所有的付出均可以由持有股权者承继，一旦转所、离职或者退休，可以把股权转让。此前的付出可以获得回报，鼓舞了很多人愿意投资和奉献，这就有了发展的动力源。律师共享服务中心按照股权制的模式进行设计律师的投入和分配利润的比例及转让承继的方式，甚至还可以吸收非律师作为律师共享服务中心的投资人，可以解决律师对律所发展资金的投入及付出可以转让和无限承继的问题。同时，律师共享服务中心的公司化股权制，可以扁平律师的事务和业务管理。实现律师事务所业务管理平台化，律师服务共享化，行政管理公司化战略，将律所的行政事务管理剥离出来，可与科技公司合作，进行捆绑式一体化发展，将律所作为载体搭建平台，有效的管理和调控每个律师的知识体系，使律师更好、更高效的服务于客户的需求。

3. 将律所的运营管理及律师所需要的服务集成在律师共享服务中心，可以形成核心的决策机构，解决了对律所的发展进行统一布局，提升律所核心竞争力和律师团队的软实力及创造执业律师自由发展空间的痛点  

首先，根据合伙制律所的提成制管理模式的律师均是自己承担办公成本、自己拓展专业业务，自己对接客户与收入归属自己，这一特性决定了律师事务所在管理上的松散，导致律所不可能形成真正意义上的核心领导，或核心的组织，或核心的决策机构。提成制管理模式的每个合伙人和律师均会根据各自的安排单独完成对应工作，合伙人之间各自为政，几乎不可能形成统一的目标，不可能制定统一的发展战略，进而导致没有战略支撑，经营成本过高等痛点。还有律师事务所的运营管理与律师的业务管理完全不同。律所的运营管理对外是运用市场规律和服务对象的需求来设计拓宽获客渠道和资源对接；对内需要培养律师队伍的业务处置能力，统一律师的思想，提高律所整体的核心竞争力。律所的运营管理又相当复杂，所有的律师均是平权的，谁都不会服从别人的管理，又不可能建立上下级的管理机制。如果没有运营管理的专业人才专门来管理律所，不可能会有管理的成效。同时合伙人和律师参加管理，不但对运营管理不专业，而且管理成本也过高。用专业的律师去运营管理律所，是一个巨大的浪费，他花费的时间成本足够找到一位更专业更优秀的运营管理人才。律师共享服务中心作为第三方，实行平台化管理，应该是最具有包容性的组织结构，管理者必须考虑如何让平台更具有吸引力，能够让更多的优秀律师愿意投身在律师服务管理平台之中。这就需要对律师的管理转变为对律师的服务。当一个律师管理平台为律师构建了大量的服务，包括财务、行政、人事、市场营销、专业支撑、人才培养、IT技术等，律师在执业过程中，能够发挥自己的潜能，而将辅助事项交由律师服务管理平台完成，自然就是一家具有吸引力的律师服务管理平台。

其次，律所行政管理公司化，业务管理团队化的共享服务运营模式可以将律所、科技与法律服务市场捆绑式一体发展。任何行业都离不开科技，律所的管理和发展也一样，需要跟上科技发展的步伐。法律科技产品必须要符合法律服务市场的各种需求，有针对性地开发法律服务市场所需要的法律科技产品，将律所和科技与法律服务市场进行捆绑式一体化发展，跨界共享科技，既能推动法律科技的发展，又可以有针对性地去开发真正符合法律服务对象的法律科技产品，还可以降低科技投入的成本。同时，共享化可以实现律师服务共享化，业务管理平台化，行政管理公司化战略，将律所的行政事务性管理委托律师共享服务中心对律师的发展进行统一布局，对律所的事务管理、财务管理和业务管理及风险控制进行归集共享。将共享中心发展成为适应“互联网+管理”这一转变的迫切需求，为律所提供专业的服务，包括财务管理、人力资源管理、信息服务、集采集销、客户管理等行政事务服务的管理。同时，以律所管理服务和持续改进为核心，实现价值导向服务，促使共享中心在更大范围内，甚至在全球范围内使各业务单元创造更多的附加价值，推动管理模式的变革和创新。共享中心通过资源的集中共享以及优化配置，建立标准化的服务流程。利用规模效益，提升服务质量，降低总体运营成本和律所整体的运营风险。

再次，律所行政管理公司化，业务管理团队化的运营模式可以实现快速对接资源，提供优质服务。律师作为法律共同体追求的是自由，不愿意接受强管理，要给律师足够的发挥空间，才能够实现律所利益最大化。律师应该人人都是创业者，人人都可获客。律所共享化服务管理可以整合大量资源，当客户资源需要更多的专业律师服务时，可以通过律所共享服务平台快速找到合作律师，为客户提供更丰富的个性服务，实现法律服务无限可能。此外，现在客户对于法律服务的认知水平越来越高，个性化需求千差万别，且随着经济环境不断变化。客户与律师之间的交流变得日益频繁，因此律师事务所为了捕捉和满足客户法律需求，将客户纳入到共享服务平台更为有效。平台化思维绝不仅限于一个律所内部，未来的律所必然实现法律需求与法律供给的通用平台，而共享服务作为平台化会提供更丰富的服务。

三、律所行政管理公司化与业务管理团队化的共享服务运营模式能否适应未来律师及拓展业务的发展需求分析

1. 随着科技的发展，律所的获客方式和律师的工作方式的改变，律所只有改变运营管理服务模式，不断改进工作方法，才能有广阔的生存空间

随着互联网和智能化技术的快速发展及司法机关的运作模式变化，律师事务所的获客方式和律师的工作方法必须随之改变，平台化、自动化、智能化、共享化和互联网化及律师的移动办公会成为律师工作的常态模式。由此，律师事务所的运营管理必须要利用互联网和智能化技术，整合与法律服务相关的资源，推行平台化服务管理模式。要通过信息技术和智能技术手段的合理运用，打造管理软件化、信息系统化、资源数据化、办公移动化、培训远程化的全方位智能的互联网法律服务运营平台，并有计划地推动律所运营规范化，服务标准化，办公系统化、自动化、智能化。律师事务所只有改变运营管理服务模式，不断改进工作方式，才能有广阔的生存空间，才不会在科技快速发展的今天被淘汰。

2、法律服务生态的改变，律师团队需要深度参与服务对象的发展创新规划和商业模式设计

科技的发展改变了商业的运作模式，新型的商业模式和产业的创新在传统的法律体系中可能存在法律空白，未来法律服务市场的需求，必将是朝着如何帮助客户解决在新型的商业模式和产业创新阶段无法可依的情况，如何帮助客户去预测未来的法律规定和监管的变化，这就是科技发展改变法律服务生态后，给律师行业带来的新变化。要在国家还没有出台相关法律法规，政府还没有制定相关政策的时候，全面了解政府的考量，预测未来将出台的法律规定和政府监管的方向，并且以此为依据向客户提供具有前瞻性、发展性和可控性的意见。也就是说未来的法律服务团队只有在政府尚未制定政策时有能力预测未来的法律规定和监管方向并提供风险可控方案才会有更广、更好的业务市场，而不是被动等待新的法律出台和修改。同时，律师团队会深度参与服务对象的发展创新规划和商业模式设计。

3. 合伙制律所的提成制和公司制管理模式不能完全适应律师团队化和跨区域化发展的需求

在共享经济时代下，跨区域、跨国界对接法律服务市场已经成为无障碍，法律服务团队又需要在全国，甚至全球有自己的办公场所。但目前合伙制律师事务所的提成制和公司制管理两种模式均束缚了律师团队的跨区域发展。因为这两种律所管理模式只能通过以设立分所的方式来解决和对接跨区域、跨国界等执业难题。作为律师团队以设立分所的名义解决跨区域执业，不但成本高，而且条件也难以符合设立分所的具体要求。所以，合伙制律师事务所的提成制和公司制管理模式不能完全适应法律服务市场团队化和全球化发展的需求。

4、律所行政管理公司化与业务管理团队化的共享服务运营模式有利于加大投资法律科技产品的开发与应用

互联网和智能化技术改变了律师的工作方式，律师行业同样需要跟上科技发展的步伐，律师的工作方式只有通过科技手段不断改进，才能有广阔的生存空间，才能快速拓展业务领域、才能更好地为客户提供优质、高效的法律服务。但是，法律科技产品的应用、更新、维护成本相当高，需要律师事务所或合伙人投入巨额资金。根据目前律所的合伙制管理模式，律所合伙人投入的成本与增值的股份利益，离开本所均无法承继和转让，同时，律师又是自由职业，转所的情况相当频繁和普遍，律所及合伙人不可能考虑远期计划，不可能过多投入律所的发展资金，导致律所的发展根本跟不上科技发展的步伐。

综上所述，传统的合伙制律所管理模式已经无法满足法律服务市场发展的需求，也解决不了法律服务市场发展中遇到的创新问题。同时，事业共创、业绩共赢、成果共享的管理理念已被越来越多的律师接受和认可，采用平台化管理模式也是适应科技发展的需要。所以，将律所的行政管理与业务管理相分离，律所的行政事务及发展以做强做大为目标，采用商业化运营模式，实行公司化，股份制；律所的业务管理要以做精做专为目标，采用团队化运营模式，落实精品化，专业化。组建律师共享服务中心，实现律所的行政管理公司化、业务管理团队化，建立共创、共赢、共享体系是律所发展的可取路径。